其實在社區與電(diàn)商(shāng)之間，社區用戶的原始需求在分(fēn)享與互動，而電(diàn)商(shāng)的成功主要在流量與轉化，社區雖然能爲電(diàn)商(shāng)提供流量，但是基于購物(wù)需求的用戶轉化率則成爲關鍵要素。除了目标用戶精準之外(wài)，商(shāng)城産品定位的差異化與特色化将成爲用戶選擇的重要考量。

但是不幸的是，很多移動垂直社區做電(diàn)商(shāng)真是強行爲之，根本沒有想清楚做電(diàn)商(shāng)能夠爲用戶提供什麽不一(yī)樣的價值服務，反而是爲了做電(diàn)商(shāng)而做電(diàn)商(shāng)，因爲電(diàn)商(shāng)的商(shāng)業模式很清晰。另外(wài)還有一(yī)個重要的原因是資(zī)本的催逼，急于變現所緻，從而使得創始人不得不改變既定的發展節奏，不得已而爲之，這種拔苗助長的做法恰恰十分(fēn)有害。

一(yī)、商(shāng)業模式需要不斷探索

如今沙水也以身試法加入了創業者的大(dà)軍，也見了一(yī)些投資(zī)人。無一(yī)例外(wài)的是他們都會問到你的商(shāng)業模式是什麽，未來會怎麽掙錢的問題。說實話(huà)，“商(shāng)業模式”簡簡單單的四個字，真正落實于實踐真不是容易的事。

就個人感觸來說，商(shāng)業模式應該分(fēn)爲兩個方面。一(yī)方面是你選擇哪個行業，做什麽事，具有什麽樣的資(zī)源整合能力，并且爲用戶提供什麽樣的價值和服務，這是創業的原始出發點，方向對了事情才有做成的可能；另一(yī)個方面是通過爲用戶提供有價值的産品和服務做大(dà)了用戶規模後，你将用什麽樣的方式去(qù)變現，爲用戶創造更大(dà)價值的同時實現自身長期可持續的發展，*終完成商(shāng)業化閉環。

實際的情況是，很多的創業者一(yī)開(kāi)始*多隻能把第一(yī)個問題琢磨清楚，知(zhī)道用戶的痛點在哪裏，并且怎麽去(qù)解決。對于怎麽商(shāng)業化的問題*多停留在假想階段，隻能去(qù)探索去(qù)嘗試，這其實是無可厚非的，因爲誰也不是先知(zhī)。包括騰訊、阿裏和百度，在創業伊始都未能想透這樣一(yī)個問題，都是在發展過程中(zhōng)基于現時的環境和條件才找到了屬于自己的變現模式，甚至還有些機緣巧合的因素在裏面。

所以，對于商(shāng)業模式的問題，如果沒有被驗證，本人都會以“商(shāng)業化探索”來做注解。這并不是說創業者沒有去(qù)想商(shāng)業模式的問題，而是由于商(shāng)業模式不是能夠設計出來的，隻能基于自身的發展階段與資(zī)源條件去(qù)探索實踐而形成。在這個探索實踐的過程中(zhōng)，試錯不可避免，小(xiǎo)心嘗試，快速叠代的産品方法論才是商(shāng)業化探索的不二法寶。對于投資(zī)人的那些關于商(shāng)業模式的論調，創業者們聽(tīng)聽(tīng)就好，甚至可以嗤之以鼻，但是自己一(yī)定得多琢磨、多嘗試、多驗證。

二、商(shāng)業模式不能瞎折騰

回過頭來說移動垂直社區轉型升級做電(diàn)商(shāng)的事兒，這裏面有三個問題需要進行分(fēn)析界定：一(yī)是是否适合做電(diàn)商(shāng)，二是做什麽樣的電(diàn)商(shāng)，三是怎麽做電(diàn)商(shāng)。這三個問題是絕對的前後因果關系，一(yī)環套一(yī)環，隻有大(dà)概想清楚了這三個問題才能說值得一(yī)試。如果不想清楚貿然推進，那麽做電(diàn)商(shāng)的深坑絕對能把公司給坑死。

不錯，電(diàn)商(shāng)的商(shāng)業模式的确很清晰，但是你要做的電(diàn)商(shāng)服務有什麽差異化或特色化的地方嗎(ma)？能夠爲用戶解決什麽在其他電(diàn)商(shāng)平台不能解決的問題嗎(ma)？這些似乎都沒有一(yī)個明确的答案。

1、豆果美食的想當然

以豆果美食做電(diàn)商(shāng)爲例，因爲用戶懶，做飯怕麻煩，所以可以爲他們提供半成品食材服務，回家隻用直接做即可；因爲用戶做菜做飯需要鍋碗瓢盆等廚具，所以爲他們提供品牌廚具；因爲用戶都是美食愛好者，所以爲他們提供各類美食産品……因此覺得做電(diàn)商(shāng)的邏輯是通順的，于是就做了。然後出現的結果是大(dà)促高交易，小(xiǎo)促少交易，不促微交易，這樣的電(diàn)商(shāng)模式其實是比較危險的。

而且豆果美食“優食彙”電(diàn)商(shāng)平台采用的是第三方商(shāng)家入駐的模式，并非自營。商(shāng)品品類包括半成品食材、生(shēng)鮮水果、烘焙原料、調味品、廚具等，不僅品類衆多，而且大(dà)多爲标準化的産品，對價格沒有定價權。以長帝TRF42S 42L大(dà)容量電(diàn)烤箱爲例，豆果上賣358元包郵，蘇甯易購天貓旗艦店(diàn)賣289元包郵，其他标準化産品大(dà)多如此，完全不具備任何競争力。作爲同類電(diàn)商(shāng)發展模式的競争對手下(xià)廚房其實也面臨着這樣的問題。

2、寶寶樹(shù)的生(shēng)硬

另外(wài)一(yī)個是寶寶樹(shù)，*近上線了母嬰電(diàn)商(shāng)美囤媽媽，而且啓用了獨立的APP進行運營，做法生(shēng)猛。雖然一(yī)直以來寶寶樹(shù)作爲知(zhī)名的母嬰社區與各大(dà)知(zhī)名母嬰品牌都有廣告合作，但是那更多是基于品牌層面的合作，而并非電(diàn)商(shāng)層面的合作。如今寶寶樹(shù)自己做電(diàn)商(shāng)，雖然與供應商(shāng)有良好的關系，可以直接供貨，但是采用的是自營的模式，在采購價格以及銷售價格上未必占優勢，而且這樣的标準化産品跟天貓、京東等綜合性電(diàn)商(shāng)平台以及專注垂直領域的跨境電(diàn)商(shāng)如網易考拉、蜜芽、洋碼頭等相比未必有價格優勢。于是我(wǒ)(wǒ)們看到*近上線伊始的寶寶樹(shù)在北(běi)上廣地區的各大(dà)地鐵站、公交站裏投放(fàng)旗下(xià)電(diàn)商(shāng)美囤媽媽的大(dà)幅廣告。

恰好沙水*近在買進口的愛他美奶粉，寶寶樹(shù)上是國内商(shāng)店(diàn)價格260元一(yī)罐，天貓國際上是149一(yī)罐，蜜芽上賣150一(yī)罐。就國内熱銷的進口母嬰産品來說，如果無法掌控供應鏈，在價格上就無法形成競争優勢，尤其當大(dà)家更加信任進口母嬰産品的時候，寶寶樹(shù)與跨境電(diàn)商(shāng)之間的價格鴻溝足以讓用戶決策形成在寶寶樹(shù)，而購買在其他跨境電(diàn)商(shāng)平台，這是無法避免的。當然，也不能排除寶寶樹(shù)的下(xià)一(yī)步發展同樣會從供應鏈上進行深度整合。

3、辣媽幫的因地制宜

與寶寶樹(shù)做電(diàn)商(shāng)相對應的是移動母嬰社區辣媽幫，二者所面對的用戶群體(tǐ)差不多，都的電(diàn)商(shāng)模式都是以母嬰産品特賣爲主。不同的是，辣媽幫更加重視對用戶行爲數據的挖掘，一(yī)方面對辣媽幫社區的幾千萬用戶進行意見征集，主動收集信息；二是通過技術分(fēn)析用戶行爲習慣，對辣媽幫社區内的所有UGC内容進行精準專業分(fēn)析，捕捉用戶需求。

通過這樣的方式，辣媽幫再将優質的信息向社區反向傳播，形成粉絲群，起到口碑引導的作用。當用戶知(zhī)道辣媽商(shāng)城的貨品是經過衆多媽媽經驗積累而推薦的，她們會更信任辣媽商(shāng)城，從而幫助提升商(shāng)城的轉化率。相對于寶寶樹(shù)而言，辣媽幫做電(diàn)商(shāng)的模式更加基于社區的實際情況，投用戶之所好，也利用好了用戶的口碑傳遞作用而非價格，這是辣媽幫的獨特之處。相對來說，辣媽幫是采用了因地制宜的方式在做電(diàn)商(shāng)，不管*終結果如何，至少不是瞎折騰。

三、投資(zī)方急于變現所迫

如果說在商(shāng)業模式上的瞎折騰會耗費(fèi)資(zī)金、人力和時間，但是呢，隻要發現不對後能夠快速調整還是有優化的空間和機會的。然而一(yī)旦遭受的是投資(zī)方的威逼利誘，急于讓項目變現而匆忙上線電(diàn)商(shāng)的化，那可能才是更加悲劇的開(kāi)始。

現在很多的移動垂直社區早已擁有幾千萬甚至上億的用戶，幾輪融資(zī)下(xià)來估值飙升到了幾億美金的不乏其數。尤其在資(zī)本寒冬下(xià)，投資(zī)方更加急于變現套利，對如何變現形成收入流更是急不可耐，于是一(yī)時間社區電(diàn)商(shāng)化的現象紛湧而來。這一(yī)現象不僅僅存在與移動垂直社區，在之前火(huǒ)熱如今被冷落的衆多O2O創業領域同樣如此，甚至極端得大(dà)家都不再拿O2O說事，被投資(zī)人一(yī)度追捧的O2O項目大(dà)多無人問津了。

對于互聯網創業來說，資(zī)本的助推作用不言而喻，但是一(yī)旦被資(zī)本綁架其實境況會變得更加糟糕。這時候，所有的改變都難以再*大(dà)限度的基于用戶需求和用戶體(tǐ)驗，更多是一(yī)味的妥協、妥協還是妥協。考慮用戶的地方少了，關心變現的問題多了，而有了用戶和流量之後，電(diàn)商(shāng)似乎是*可能形成穩定商(shāng)業模式的出路，于是一(yī)場盲目電(diàn)商(shāng)化的大(dà)躍進開(kāi)始了。

四、創業者需平衡初心與商(shāng)業

很多的創業者一(yī)開(kāi)始都是理想主義者，也都是專注用戶需求和體(tǐ)驗的優秀産品經理。他們懂得用戶需要什麽，懂得如何爲解決用戶的問題提供*合适的解決方案，但是他們理想主義的情懷裏是極少擁有商(shāng)業天賦的。他們能将一(yī)款産品做得很好，能夠吸引很多用戶來使用，但是他們未必能從中(zhōng)找到好的商(shāng)業模式掙到錢，這是普遍的現象。

在創業的過程中(zhōng)，資(zī)本的力量看起來必不可少，能夠快速幫助創業者将第一(yī)階段的夢想得以實現，從而爲更多的用戶提供更好的産品和服務。但是在構建商(shāng)業模式閉環的第二階段，資(zī)本之“惡”也表現得淋漓盡緻，因爲他們終究是一(yī)個商(shāng)人，是一(yī)個逐利者，所以他們會催逼你提前做很多你不擅長或沒準備好做的商(shāng)業化工(gōng)作，接下(xià)來的發展形勢可能不再完全由創業者所左右，巨大(dà)的危機也許由此潛伏。

對于移動垂直社區做電(diàn)商(shāng)，無所謂應該不應該，但是方法和節奏肯定有好壞。能否做、做什麽、怎麽做的問題是每一(yī)個移動社區轉型電(diàn)商(shāng)的創業者都必須認真去(qù)思考的，到底是做标準化的實物(wù)電(diàn)商(shāng)還是非标準化的服務電(diàn)商(shāng)也是需要去(qù)抉擇的。除此之外(wài)，資(zī)本的催逼可能是移動社區電(diàn)商(shāng)*大(dà)的命門所在，不要真的屍橫遍野才好。

文章來源：钛媒體(tǐ)  作者：沙水