2011到2014的4年間國内o2o市場規模已突破萬億，艾瑞數據顯示，2015年國内o2o市場規模增速将超過50%。有分(fēn)析認爲，o2o将在5—10年内颠覆b2c成爲*具統治力的電(diàn)商(shāng)模式。

過去(qù)10年，電(diàn)子商(shāng)務帶給傳統行業強烈的沖擊，傳統企業紛紛尋求互聯網轉型，對仍擁有線下(xià)資(zī)源優勢的傳統企業來說，借o2o模式進行轉型是順理成章的選擇，大(dà)量傳統企業在近兩年蜂擁轉型o2o。但轉型畢竟不隻是一(yī)句口号，需要腳踏實地去(qù)做事情，現實情況是絕大(dà)多數傳統企業的o2o之路走的并不那麽平穩。

從“雷聲大(dà)雨點小(xiǎo)”又(yòu)頻(pín)繁換帥的萬達電(diàn)商(shāng)，到淪爲雞肋的美特斯邦威o2o體(tǐ)驗店(diàn)，再到紅星美凱龍大(dà)規模裁員(yuán)的“星易家”項目，甚至連曾經被封爲典型的順豐嘿客也完全修正了運營思路，變成了順豐家。

于是，我(wǒ)(wǒ)們不禁要問，要市場有市場，要模式有模式，要門店(diàn)有門店(diàn)，看似勝券在握的傳統企業爲何卻做不好o2o？難道傳統企業做o2o真的有魔咒？分(fēn)析很多傳統企業o2o項目失敗的原因，可以得出一(yī)些結論。

一(yī)、玩别人玩剩下(xià)的，傳統企業o2o在同質化的不歸路上越走越遠

o2o市場一(yī)片嘈雜(zá)，每天都會有新的項目冒出來，會有人喜獲融資(zī)，也有人黯然離(lí)場。傳統企業隻要進入o2o領域，就得面對激烈的競争。

o2o競争激烈根本原因是同質化嚴重，抄模式的速度遠比新模式出現的速度快得多。一(yī)個新模式出來，用不了多久就會被批量複制，大(dà)家用着同樣的招式展開(kāi)競争，到後來拼的是誰能跳出來，形成差異化，所以o2o比的不是規模，而是看誰活的更久。

然而，大(dà)多數傳統企業做o2o都是沿着别人的路在走，沒幾個傳統企業能玩出新的花樣，事實告訴我(wǒ)(wǒ)們，追随者的下(xià)場都不是很好。

二、線上線下(xià)左右手互博，利益難平衡

傳統企業在做o2o的過程中(zhōng)面臨的另一(yī)個嚴重問題是：線上與線下(xià)的關系很難調和。由于線上和線下(xià)面對的是同一(yī)撥消費(fèi)者，利潤和工(gōng)作的分(fēn)配非常重要，在傳統企業在做o2o的時候利益分(fēn)配的矛盾顯得尤爲突出。

傳統實體(tǐ)o2o企業頭疼利益分(fēn)配問題，是由于他們從原先的大(dà)賣場、直營店(diàn)、連鎖企業等轉型而來，線下(xià)體(tǐ)量遠超線上。在轉型電(diàn)商(shāng)的過程中(zhōng)必然會遭遇兩類問題，一(yī)是型期初轉線上經營困難，新建的電(diàn)商(shāng)部門受傳統業務部門制約，難以放(fàng)開(kāi)手腳；二是轉型中(zhōng)期線上流量上漲，導緻線下(xià)門店(diàn)交易量的下(xià)降，線下(xià)門店(diàn)淪爲線上商(shāng)城的“試衣間”，消費(fèi)者在門店(diàn)體(tǐ)驗過商(shāng)品和服務之後轉而去(qù)線上付款，極大(dà)的降低了門店(diàn)o2o轉型的積極性。

三、入駐第三方：理想很豐滿，現實很骨感

很多傳統企業希望通過入駐第三方o2o平台實現轉型，他們天真地認爲第三方平台的流量池可以爲自己引流，能讓自己的産品被更多人熟知(zhī)。但由于入駐第三方平台的企業越來越多，他們的用戶獲取成本大(dà)大(dà)增加，這種模式也随着越玩越難。

與此同時，入駐第三方造成企業線下(xià)門店(diàn)受到嚴重沖擊，由于營銷主動權被第三方平台掌握，企業需要仰仗第三方平台引流，導緻企業對于平台的依賴度極高。此外(wài)，入駐平台造成企業出現營銷數據統計不到位，客戶信息的獲得能力弱等短闆，也在制約企業的發展。

四、既要懂線下(xià)實體(tǐ)，又(yòu)要有互聯網思維，全才太少

目前來看，o2o人才出現了“斷檔”現象，懂電(diàn)商(shāng)的不懂傳統企業，傳統企業出身的又(yòu)很難玩轉電(diàn)商(shāng)。這樣的情況使得傳統企業在轉型o2o招募人才的時候非常爲難，也帶來了電(diàn)商(shāng)渠道與實體(tǐ)渠道之間的矛盾，導緻企業從内部出現分(fēn)裂。

五、慢(màn)慣了，想要快，挺難

做電(diàn)商(shāng)“唯快不破”，要通過宣傳和資(zī)本注入，快速的占有市場，擴大(dà)規模。但傳統企業一(yī)直以來的經營理念是一(yī)步一(yī)個腳印，從*源頭的産品入手，首先完善供應鏈，之後逐步的拓展市場，*終完成規模的擴大(dà)。經營理念的對立讓傳統企業轉型o2o的時候充滿迷茫，電(diàn)商(shāng)渠道和實體(tǐ)渠道之間的矛盾更加凸顯。

六、驢唇對不上馬嘴，老體(tǐ)系對不上新系統

在傳統企業轉型做o2o的過程中(zhōng)，無一(yī)例外(wài)都會遇到新老系統的對接問題。傳統企業在轉型之前已經擁有成熟的門店(diàn)和供應鏈系統，有些企業運用這些系統已經近十年，整個體(tǐ)系早已适應這樣的運營系統，雖然新的電(diàn)商(shāng)系統能夠提升企業的運行效率，但其快速叠代的特點和全新的運營理念讓很多傳統企業都無法适應，造成執行者的排斥，即便是向來以執行力著稱，并以堅決推進全面轉型的蘇甯雲商(shāng)也未能幸免。

傳統企業轉型o2o雖困難重重，但在迎難而上的企業中(zhōng)也有脫穎而出的選手，相似的是，他們絕大(dà)多數是自建o2o平台，而非入駐平台；不同的是，自建平台的過程，有的通過組建電(diàn)商(shāng)團隊完成，有的則找了專業的第三方電(diàn)商(shāng)服務商(shāng)進行合作。

大(dà)潤發的飛牛網目前自建團隊做o2o比較成功的例子，雖然大(dà)潤發在連鎖超市中(zhōng)算比較晚才開(kāi)始做電(diàn)商(shāng)的，而且一(yī)開(kāi)始也是打算做b2c，但當o2o模式逐漸火(huǒ)爆，大(dà)潤發快速調整了項目方向，把項目從b2c轉到了o2o，從而避免了一(yī)場在紅海市場的厮殺，跳進了藍(lán)海市場。

我(wǒ)(wǒ)樂櫥櫃是與第三方電(diàn)商(shāng)服務商(shāng)合作搭建o2o平台的代表，它也取得了不錯的成績。我(wǒ)(wǒ)樂是櫥櫃行業中(zhōng)的佼佼者，在全國有近1000家實體(tǐ)門店(diàn)，在家居o2o發展的窗口期它與第三方電(diàn)商(shāng)服務商(shāng)千米網展開(kāi)合作開(kāi)始推進o2o轉型。千米網幫我(wǒ)(wǒ)樂櫥櫃建立了線上b2b2c平台，并爲其制定了線上客戶引流，線下(xià)體(tǐ)驗的運營模式。設計師在線爲客戶提供設計出圖和報價，客戶線上參與優惠活動，進行預約和咨詢，之後到線下(xià)進行産品的體(tǐ)驗、設計方案的确定和簽約，完成o2o閉環。

自建團隊做轉型和與第三方服務商(shāng)合作轉型兩種方式各有所長，但與第三方合作的方式相對來說更輕、更快，先期投入更少。傳統企業在轉型o2o的過程中(zhōng)往往會覺得有勁無處使，像孫大(dà)聖被壓在五行山下(xià)，空有一(yī)身本領卻頂着魔咒，而幫助傳統企業轉型電(diàn)商(shāng)的專業第三方服務商(shāng)或許是那個有能力幫助大(dà)聖撕開(kāi)魔咒，迎接大(dà)聖歸來的人。