未來，實體(tǐ)店(diàn)将無處不在，隻是以不同的方式存在。大(dà)家在這一(yī)點上已經達成共識，即觸摸并近距離(lí)查看産品的基本行爲仍然重要。    

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淩晨兩點，Bayard Winthrop就起床了，神清氣爽，開(kāi)始研究一(yī)個一(yī)直讓他頭疼的商(shāng)業難題。他以*快的速度起身，随手在床邊的便簽本上潦草地寫着，試圖在想法還在腦中(zhōng)的時候把它全記下(xià)來。 

這是2010年的場景，當時Winthrop是舊(jiù)金山Chrome公司CEO，這個公司制造袋子和背包，供應給一(yī)群要求非常高的消費(fèi)者：自行車(chē)送信員(yuán)。Winthrop的任務是發展Chrome的服裝線和鞋類線，并協助開(kāi)一(yī)些實體(tǐ)門店(diàn)，将Chrome變成一(yī)家更主流的零售品牌。“但當我(wǒ)(wǒ)們正發力大(dà)幹一(yī)場時，”他說，“顧客似乎又(yòu)已經改變了消費(fèi)行爲。” 

一(yī)方面，由于移動購物(wù)興起，電(diàn)子商(shāng)務前所未有地改變了消費(fèi)行爲。但對于手工(gōng)藝産品以及一(yī)些有特定意義的産品，甚至番茄、啤酒、皮革用具等所有東西，人們似乎都存在興趣。

“對我(wǒ)(wǒ)來說那種興趣就像顧客歇斯底裏的呼叫，”Winthrop回憶說，他曾是Springsteen-loving的前投資(zī)銀行經理，因未能在那裏實現抱負而抛棄了華爾街夢。“顧客在說，‘我(wǒ)(wǒ)們要質量，要透明，要價值’。”換句話(huà)說，這些大(dà)衆市場的零售品牌無法提供品質，促生(shēng)了以手工(gōng)藝成品買賣爲主的網上商(shāng)城Etsy、定制自行車(chē)和上千家“農場到餐桌模式”的餐廳。 

作爲一(yī)位同時掌管科技和消費(fèi)品公司的CEO（他曾統領兩個戶外(wài)裝備制造商(shāng)，還曾經把在線社區産品Webchat賣給迪士尼），Winthrop再明白(bái)不過，在傳統的實體(tǐ)零售模式下(xià)，高達80%的産品成本消耗在土地、分(fēn)銷和市場上，除了削減質量和品牌價值體(tǐ)系以外(wài)别無選擇，“這簡直是瘋了！” 

深夜裏，Winthrop靈光一(yī)現，想法很簡單：如果他創立一(yī)個完全颠覆原有體(tǐ)系的品牌會怎麽樣呢？如果他直接在線上向消費(fèi)者售賣，避免所有可能的租金花費(fèi)和昂貴的市場營銷，就能省下(xià)大(dà)量的資(zī)金投入到産品質量和更低的價格上，這将讓品牌競争力得到雙重提升。并且，如果産品确實有特色，社交媒體(tǐ)上的口碑傳播和傳統媒體(tǐ)的新聞報道就足以讓品牌火(huǒ)起來。“我(wǒ)(wǒ)當時就想，必須做點什麽。”他說道。

現在Winthrop是American Giant的CEO，American Giant出售一(yī)系列高品質運動衫及棉制衣物(wù)，在美國工(gōng)廠生(shēng)産，産品價格低廉，比A&F（Abercrombie & Fitch）和美國服飾（American Apparel）那些公司的劣質運動衫更有競争力。2011年Winthrop創立了公司，如今，它的銷售額連續幾年翻三番，和Warby Parker、Bonobos和Everlane等品牌一(yī)起，正在颠覆傳統零售商(shāng)業。 

AmericanGiant的Bayard Winthrop

*近Winthrop與他的顧問，Kleiner Perkins Caufield & Byers的風險投資(zī)人Randy Komisar合出了一(yī)本書(shū)。書(shū)中(zhōng)将American Giant這樣正在大(dà)力擴張的機會公司與阻止傳統零售商(shāng)效仿的勢力放(fàng)在一(yī)起，形成鮮明對比。這本叫作《我(wǒ)(wǒ)愛死了這家公司》（I F**king Love That Company）的書(shū)，認爲傳統零售（包括它的土地、庫存、勞力、分(fēn)銷等）與亞馬遜那樣的電(diàn)子商(shāng)務比起來簡直難以爲繼。 

然而，亞馬遜機器人般的高效模式難以讓消費(fèi)者心生(shēng)愛意。所以，類似American Giant這樣的新生(shēng)在線平台，吸取了亞馬遜在世界各地發展十年換來的經驗，正創造他們專業的、高級私人訂制的、以品質爲中(zhōng)心的垂直商(shāng)店(diàn)。“曆史上再沒有更好的零售商(shāng)品牌了。”Winthrop和Komisar寫道。他們管這叫做“後亞馬遜時代”。

返道而行：從線上到線下(xià)

早在2007年，Andy Dunn創立了Bonobos,他說，“憑着反道而行（即從線上到線下(xià)的逆流）的信念，我(wǒ)(wǒ)們推出了比市場上任何産品都更适合男人的褲子。”産品的賣點在于根據人體(tǐ)結構量身定制，爲了避免臀部難看的凹陷，褲子後面的腰帶處有較大(dà)的曲線設計；而在相對瘦細的大(dà)腿處則有較小(xiǎo)的曲線。 

“并且，當我(wǒ)(wǒ)們關注各種不同的體(tǐ)形時，”Dunn說，“我(wǒ)(wǒ)們知(zhī)道必須在尺碼上做到真正的極緻。”雖然他明白(bái)，開(kāi)連鎖商(shāng)店(diàn)會加大(dà)庫存壓力，但與Winthrop一(yī)樣，他知(zhī)道隻要在線上向顧客售賣，就可以僅在一(yī)個地點掌控所有的庫存，節約成本——他把這叫做“全國範圍的需求聚合”。 

正如Bonobos的facebook上寫的，這個公司成了*早的“後亞馬遜”在線消費(fèi)品牌。Bonobos紐約總部大(dà)廳的小(xiǎo)型展示間像一(yī)個商(shāng)店(diàn)，這是他第二個逆流而行的想法：一(yī)個商(shāng)店(diàn)的形式和作用是可以被重新定義的。 

他向公衆開(kāi)放(fàng)大(dà)廳的展示間，并把它叫做“導購店(diàn)”。消費(fèi)者可以來這裏觸摸産品、試穿衣服，然後通過Bonobos建立的電(diàn)商(shāng)平台購買，并送貨上門。在這一(yī)過程中(zhōng)，Dunn可以不用承受商(shāng)店(diàn)積滿庫存的負擔。事實上，商(shāng)店(diàn)将發揮網絡交易現實的接口作用——實體(tǐ)在前，電(diàn)商(shāng)在後。

到2011年，第一(yī)個小(xiǎo)型導購店(diàn)有大(dà)約每年100萬美元的銷售額，約占公司年總收入的7%。“很顯然人們仍然願意面對真實的産品，接受良好的服務，”Dunn說，“但與傳統零售完全不同的是，人們正成群結隊地購買，但卻不會從商(shāng)店(diàn)帶走任何商(shāng)品。” 

目前，美國共有17家Bonobos導購店(diàn)，年銷售額達到2000萬美元，占公司年收入的20%左右。“每平方英尺銷售額，即衡量零售業績的傳統标準，是我(wǒ)(wǒ)所知(zhī)的男裝中(zhōng)*高的”，Dnne說，“是四位數。”他希望在2015年年底能有20家導購店(diàn)，并在未來幾年中(zhōng)翻幾倍。 

也許這個計劃聽(tīng)起來似曾相識。确實，在傳統模式中(zhōng)，零售商(shāng)對更多商(shāng)店(diàn)和更大(dà)店(diàn)鋪面積的需求正是走向衰敗的開(kāi)始。在Winthrop和Komisar的書(shū)中(zhōng)，他們描述了被稱爲“選擇錯誤導緻的死亡漩渦”的概念，即日益減少的店(diàn)鋪客流量使實體(tǐ)零售商(shāng)不得不犧牲質量和服務來維持利潤率。 

而Dunn對線下(xià)店(diàn)鋪的支持則完全不同。“傳統零售店(diàn)鋪通常用2500到3000平方英尺來做我(wǒ)(wǒ)們在1000平方英尺中(zhōng)能做的事”，他說，“我(wǒ)(wǒ)們能提供所有款式的服裝，但不會在當地有庫存，因爲這隻是一(yī)個展示間。一(yī)但商(shāng)店(diàn)不需要發揮配送中(zhōng)心的作用，我(wǒ)(wǒ)們就能更關注服務。”

爲完成這一(yī)目的，公司不僅鼓勵購物(wù)者進店(diàn)消費(fèi)，還在店(diàn)員(yuán)一(yī)對一(yī)的引導下(xià)預訂導購店(diàn)的配送服務。Dunn說，他的導購店(diàn)業務即将盈利，而且訂單的平均價格比線上高出50%，而且爲品牌獲得的知(zhī)名度。Bonobos實體(tǐ)業務的表現異常優異。 

當然，商(shāng)店(diàn)的首要目标必須是銷售。然而，像Bonobos或眼睛制造商(shāng)Warby Parker這樣天生(shēng)的數字零售商(shāng)，它們向實體(tǐ)業務的轉移完全颠覆了上述方式。 

自從2013年初在紐約蘇豪區開(kāi)設了驗光所，Warby在全美又(yòu)開(kāi)了11家店(diàn)鋪，還有一(yī)些附屬于其它商(shāng)店(diàn)的衛星店(diàn)。Warby Parker的CEO Neil Blumenthal說，店(diàn)鋪被認爲是基礎的大(dà)衆市場工(gōng)具。 

“我(wǒ)(wǒ)們想把Warby Parker培養成一(yī)種生(shēng)活方式品牌，”他說，“我(wǒ)(wǒ)們認爲，擁有可讓用戶親身體(tǐ)驗的實體(tǐ)店(diàn)将使品牌得到提升和增強。” 

Warby的店(diàn)鋪銷售額一(yī)直在激增，在平均每平方英尺3000美元居高不下(xià)。但是，随着公司開(kāi)設越來越多的銷售點，如何規範管理這些銷售點也令人煩惱。“究竟是擴展品牌影響力而增加店(diàn)鋪，還是爲了配送？”Komisar問道，他從寫書(shū)以來一(yī)直密切關注着這些問題。

“如果你是Warby Parker的董事，看着那些銷售額，你會說‘再建100多個那樣的店(diàn)’，甚至更多。”Komisar聯想到一(yī)個投資(zī)者說的話(huà)，這種店(diàn)鋪擴張将持續，直到銷售效率下(xià)降到僅夠滿足剩餘市場——這時“死亡漩渦”将開(kāi)始發揮作用。

Bonobos男裝的聯合創始人AndyDunn

這讓其它以在線業務爲主的電(diàn)商(shāng)争先恐後地向Bonobos和Warbys看齊：Harry’s，男士剃須和護膚産品公司，在曼哈頓有一(yī)家理發店(diàn)；年輕女士時尚零售商(shāng)Nasty Gal,在洛杉矶有兩家精品店(diàn)；Jeff Bezos在幾個購物(wù)商(shāng)場和機場推出了Kindle售貨亭。

多渠道零售：從線下(xià)到線上

當傳統零售商(shāng)的線上競争者實驗線下(xià)模式時，傳統零售商(shāng)也開(kāi)始進行從線下(xià)到線上的嘗試。食品連鎖正與Instacart等配送服務商(shāng)聯合，實現Uber式的配送，使購物(wù)者的貨物(wù)能在一(yī)小(xiǎo)時内遞送上門。 

與此同時，服務行業興起，以幫助這些公司适應線上業務。比如，在舊(jiù)金山Westfeild購物(wù)中(zhōng)心，除了餐飲區以外(wài)還有一(yī)系列辦公區，包括Westfeild實驗室，一(yī)個Westfeild母公司創建的零售創新團隊。它經營40處美國和歐洲地産的國際購物(wù)中(zhōng)心，Westfield向來有先見之明。在過去(qù)十年中(zhōng)，它賣掉了二、三線城郊的店(diàn)，而今天，在Warby品牌體(tǐ)驗戰略的背景下(xià)，它聚焦于标志(zhì)性地方地産。 

“過去(qù)是盡可能多的攬入所有地産，無論什麽地點，越多越好。”Kevin Mckenzie是公司的首席數碼官,管理Westfeild實驗室，而現在這個遊戲變成創造一(yī)種值得浏覽的景觀，或至少是涉及實體(tǐ)業務的景點。這些産品線中(zhōng)的挑戰可想而知(zhī)——日間溫泉、更好的餐館、電(diàn)影。

 同時，McKenzie要抹掉線上和線下(xià)商(shāng)務的界線。業内描述這一(yī)新現象的時髦詞彙是“多渠道零售”，這僅意味着“讓顧客通過他們想要的方式獲得産品”。去(qù)年Westfield投資(zī)了一(yī)家叫Deliv的創業公司，使消費(fèi)者可以在購物(wù)中(zhōng)心看中(zhōng)一(yī)台電(diàn)視後，當天送貨上門。Westfield還創建了一(yī)個項目，能讓用餐者打電(diàn)話(huà)提前訂購，不需要排隊直接就餐，還有許多零售商(shāng)在做着同樣的事，大(dà)多是網上下(xià)單再到店(diàn)内取貨的方式。 

但一(yī)些計劃也落得慘敗，Westfield曾在舊(jiù)金山購物(wù)中(zhōng)心的一(yī)面牆上安裝了eBay零售創新團隊創造的超大(dà)觸摸屏。“人們去(qù)購物(wù)中(zhōng)心消費(fèi)的比例實在太低，我(wǒ)(wǒ)甚至沒法告訴你。”McKenzie說。 但是，Westfield的失敗甚至也指向一(yī)種認知(zhī)：親自購物(wù)不再是一(yī)種模拟體(tǐ)驗；商(shāng)店(diàn)需要表現得更像網站。“當我(wǒ)(wǒ)加入Westfield時，真正讓我(wǒ)(wǒ)激動的是要用幾年時間把線上發展成現實世界的想法，”Mckenzie說，“傳統意義上的目标也許是‘讓我(wǒ)(wǒ)們就賣産品吧’，現在零售商(shāng)可以說，‘我(wǒ)(wǒ)想獲取用戶數據，我(wǒ)(wǒ)想獲得顧客，我(wǒ)(wǒ)想像在Google購買關鍵詞一(yī)樣思考這些事’。” 

加利福尼亞聖何塞的RetailNext公司正把自己定位爲基于谷歌分(fēn)析的實體(tǐ)零售商(shāng)。它正緻力于開(kāi)拓更多指标驅動的實體(tǐ)店(diàn)，以幫助零售商(shāng)從可能的日常資(zī)源中(zhōng)收集數據，包括一(yī)些RetailNext出售和安裝的設備：Wi-Fi傳感器、藍(lán)牙和手機傳感器、攝像機，以及從錄像畫面中(zhōng)采集年齡組和性别數據的軟件。RetailNext平台将店(diàn)鋪的流量和用戶統計的數據，與一(yī)天中(zhōng)的時間、庫存和員(yuán)工(gōng)數量等簡單的項目進行比較，形成店(diàn)鋪表現的分(fēn)析——流量的瓶頸在哪裏，哪種展示效果更好等等。 

公司的客戶互動總監Bridget Johns舉了一(yī)個簡單的例子：“零售商(shāng)認爲在桌子上折疊陳列的襯衫是向顧客展示尺碼和多樣種類的*佳方式，但事實證明男士不喜歡商(shāng)店(diàn)裏折疊的襯衫。”這個公司收集了購物(wù)者的視頻(pín)數據：男士拿起查看了多少襯衫，他們買了多少，他們笨拙地嘗試重新折疊的又(yòu)多少，然後比較不同展示方式的表現。“我(wǒ)(wǒ)們已經爲許多零售商(shāng)做了這項研究，并且發現同樣的結果”，John說，“挂起你的襯衫！” 

傳統零售商(shāng)從線下(xià)到線上，進行優化的方式并不止于此。規模小(xiǎo)、低能耗、可以向購物(wù)者手機推送具體(tǐ)地點的報價或信息的藍(lán)牙設備——Beacons正在各種店(diàn)鋪中(zhōng)出現，在進行産品比較後提醒人們限時搶購。地理圍欄（Geofencing）是一(yī)個相似的技術，在人們靠近某個商(shāng)店(diàn)時發出提醒。一(yī)些服裝連鎖公司正在試驗由MemoMi出産的智能鏡子，它使顧客能抓拍試穿不同服裝的自己，然後在多屏幕模式中(zhōng)一(yī)張張地觀看，并能把挑選衣服的過程分(fēn)享到社交媒體(tǐ)。 

當然，許多新科技都引發了對隐私問題的擔憂。“*終讓人們感到可怕還是歡迎，根據品牌和市場而異。”Johns說，“科技隻是支撐，剩下(xià)的是留給零售商(shāng)解決的問題。”

讓線上線下(xià)界線變模糊

American Giant的Winthrop認爲，有很多讓線上線下(xià)界線變模糊的技術工(gōng)具未得要領，他們低估了一(yī)些基礎方面的不完善。雖然技術在不斷進步，但真正的大(dà)問題并未解決：當下(xià)的分(fēn)銷模型太依賴于高價的地産、存貨、市場以及過高的折扣率，真正吸引人的App需要做出完美的産品，并打造一(yī)個有意義的品牌。

 但是，Winthrop也承認，有一(yī)天American Giant也會開(kāi)設他們自己的線下(xià)商(shāng)鋪。“Warby Parker就是品牌拓展的範例，對我(wǒ)(wǒ)有邏輯性的啓發，”他說，“當有不少消費(fèi)者願意來門店(diàn)體(tǐ)驗品牌，這不僅僅是一(yī)個營銷手段，還是品牌效應。” 

與此同時，Warby Parker和Bonobos都已經開(kāi)始和RetailNext合作，試圖找到能把店(diàn)鋪運營得像網站一(yī)樣好的方法，這将是一(yī)種的未來景象：想象一(yī)下(xià)Bonobos式的導購店(diàn)，Warby的衛星店(diàn)，甚至一(yī)些版本的Westfield觸摸屏或者MemoMi的鏡子，充滿虛拟技術，共存于小(xiǎo)型購物(wù)中(zhōng)心甚至滿大(dà)街都是。 

未來，實體(tǐ)店(diàn)将無處不在，隻是以不同的方式存在。因爲大(dà)家在一(yī)點上達成共識，即觸摸并近距離(lí)查看産品的基本行爲仍然重要。正如Westfield實驗室的McKenzie所言：“假如互聯網先一(yī)步存在，試想當人們第一(yī)次逛商(shāng)店(diàn)的時候，将多麽興奮。”

來源：《Inc.》 2015年6月号，原題爲How to Build a Brand People Can't Resist，作者爲Tom Foster 編譯： 楊欣如