強調客戶第一(yī)的阿裏巴巴，再次以實際行動證明了客戶的重要性。戴珊在2014年5月出任阿裏巴巴集團首席客戶服務官(CCO)，領導新成立的集團客戶服務部。

她是阿裏十八羅漢之一(yī)。1999年阿裏成立時，她就是4位客服之一(yī)，當時一(yī)起做客服的還有今天擔任螞蟻金服CEO的彭蕾。

在現任阿裏CEO張勇(花名逍遙子)的月度高管例會上，戴珊總是被第一(yī)個點名，講過去(qù)一(yī)個月從服務端看到哪些問題。這足見客戶服務在阿裏内部的位置。張勇的一(yī)句話(huà)讓戴珊印象尤其深刻：“我(wǒ)(wǒ)就不信了，發現這些問題，不能解決一(yī)百個，但總能解決五十個。公司總會往前走的。”

與嬌小(xiǎo)身軀形成強烈對比的是，戴珊上任之後對原有客服體(tǐ)系進行了大(dà)刀闊斧的調整。一(yī)年多時間之後，客服已經升級爲以數據和技術爲驅動的高效崗位，跳出隻處理糾紛和投訴的窠臼，不僅前置化地幫助業務部門梳理流程，在消費(fèi)者和商(shāng)家關系處理上也形成一(yī)個重要理念：以商(shāng)家爲重點，幫助他們提升服務提升，這才是消費(fèi)者體(tǐ)驗提升的一(yī)個關鍵。

對阿裏内部而言，這是一(yī)個集團客服體(tǐ)系從零開(kāi)始的過程。原來分(fēn)散在各個業務區塊的客服團隊合并成一(yī)個大(dà)團隊，随着架構的調整，客服們也不再是以往給業務部門救火(huǒ)的從屬角色。對于外(wài)部，戴珊做的第一(yī)件事情就是把所有客戶會産生(shēng)問題的通道打開(kāi)。

在買家層面，建立消費(fèi)者的誠信數據，對消費(fèi)群體(tǐ)進行分(fēn)層。爲了提供更好的服務産品，阿裏推出APASS(Alibaba Passport)服務計劃，以阿裏頂級會員(yuán)爲重要服務對象，來沉澱服務能力和産品。極速退款、三分(fēn)鍾回應等都是其基于此背景推出的創新服務。APASS同時發揮着試驗場的作用，相關服務也逐漸開(kāi)放(fàng)給普通消費(fèi)者。

在商(shāng)家層面，戴珊強調說，作爲平台化電(diàn)商(shāng)，賦能商(shāng)家服務好消費(fèi)者是整個阿裏集團非常統一(yī)的思想，商(shāng)家自然成爲關注的核心。

以下(xià)爲《天下(xià)網商(shāng)》專訪戴珊：

作爲阿裏巴巴的首席客戶官，你對客戶是怎麽定義的？

戴珊：阿裏巴巴的業務很多元化，在不同的業務單元有不同的客戶定義。消費(fèi)者是我(wǒ)(wǒ)們的客戶，商(shāng)家也是我(wǒ)(wǒ)們的客戶。

我(wǒ)(wǒ)現在的觀點是，隻有商(shāng)家的服務能力提升了，消費(fèi)者才會獲得更好的服務。所以我(wǒ)(wǒ)一(yī)定會花很大(dà)精力和資(zī)源在提升商(shāng)家的服務能力上，更好地解決他們在我(wǒ)(wǒ)們平台遇到的困難。

這麽多的商(shāng)家決定了消費(fèi)者的體(tǐ)驗。如果我(wǒ)(wǒ)們這時候還不關注商(shāng)家，不關注他們在我(wǒ)(wǒ)們平台上的生(shēng)存、發展以及服務能力，那我(wǒ)(wǒ)們在消費(fèi)者端就會永遠處在解決問題的狀态，因此商(shāng)家才是根本。逍遙子說阿裏要從以消費(fèi)者爲中(zhōng)心轉向以商(shāng)家爲中(zhōng)心，本意也是這樣。

客戶服務不僅是解決既有的問題，這意味着客戶服務的範疇變大(dà)了，你定義中(zhōng)的客服邊界在哪裏？

戴珊：我(wǒ)(wǒ)們可以從四個方面來看。第一(yī)，當然還是客戶滿意度，這是服務的根本，隻是實現客戶滿意度的路徑跟原來不一(yī)樣，不再是單純地接電(diàn)話(huà)；第二，讓客戶的聲音在這個組織裏面有反應；第三，繼續用數據和技術的力量提高我(wǒ)(wǒ)們的服務效率；第四，幫助商(shāng)家提升服務能力。

不論阿裏巴巴的客服怎麽變，都不會逃過這四個範疇，但第一(yī)個一(yī)定是*基礎的，下(xià)面三件事都是爲了第一(yī)個，那是一(yī)個非常量化的數字。

這樣的定位變化，對于阿裏内部業務而言有什麽影響？

戴珊：業務與客服的關系原來是這樣的：業務歸業務，客服就在後面等着解決業務中(zhōng)産生(shēng)的問題，比較被動。現在我(wǒ)(wǒ)們會走到業務的前面，逆向推出一(yī)些服務産品，來解決業務中(zhōng)容易出現的問題。

我(wǒ)(wǒ)們一(yī)直希望做業務的人聽(tīng)到客戶的聲音，但他們不可能每天來聽(tīng)客戶的電(diàn)話(huà)，于是，我(wǒ)(wǒ)們推出了一(yī)個“九點電(diàn)台”——當客服人員(yuán)覺得一(yī)個案子應該被業務部門聽(tīng)到，可以将它推送到一(yī)個類似中(zhōng)央廚房的平台，由經驗豐富的客服來篩選(未來這一(yī)步會進行數據化)，然後發布到不同的頻(pín)道。業務部門的同學可以按照自己的興趣和工(gōng)作訂閱頻(pín)道，在每天九點鍾上班前，先了解自己業務框架下(xià)的客戶聲音。

APASS團隊，他們爲用戶提供更貼心的客服計劃。

以集團客服爲驅動來提升商(shāng)家的服務能力，這個實現路徑是怎樣的？

戴珊：有一(yī)些基本設想正在推進當中(zhōng)。一(yī)方面，現在商(shāng)家的售前和售後大(dà)多是分(fēn)開(kāi)的，他們會把*好的客服放(fàng)在售前，這是出于營業額的考慮；當然他們也想做好售後服務，但是沒這個能力，那我(wǒ)(wǒ)們就可以把積累下(xià)來的服務能力工(gōng)具化、産品化之後給他們。

另一(yī)方面，從業務端去(qù)想，如何讓那些服務好的商(shāng)家能夠更好地服務消費(fèi)者，這也是很重要的。目前，在天貓有一(yī)個DSR的維度，就是衡量商(shāng)家服務消費(fèi)者能力的，如果你的DSR高，你就可以獲得更多的消費(fèi)者。

我(wǒ)(wǒ)想強調的是，在很多變革的時候，一(yī)下(xià)子讓所有人都華麗轉身很難，風險也很大(dà)。因此，我(wǒ)(wǒ)把大(dà)客戶部作爲以商(shāng)家爲中(zhōng)心、重塑整個商(shāng)家服務流程的一(yī)個很好抓手。

大(dà)客戶部成立以後，我(wǒ)(wǒ)們改變了很多服務流程，包括處罰流程優化、申訴流程優化，設立客戶經理制以及三分(fēn)鍾響應等等。

剛剛你有強調服務産品化，請介紹一(yī)下(xià)其中(zhōng)的邏輯，以及比較重要的産品。

戴珊：一(yī)個思路是，我(wǒ)(wǒ)們每天處理那麽多消費(fèi)者跟商(shāng)家之間的糾紛和維權，每天有将近兩萬小(xiǎo)時的電(diàn)話(huà)通話(huà)，每一(yī)個判決其實都包含了買家或者賣家在我(wǒ)(wǒ)們市場上的行爲。這些行爲慢(màn)慢(màn)沉澱，體(tǐ)現了個體(tǐ)在整個交易平台上的信用，形成的商(shāng)家白(bái)名單和消費(fèi)者白(bái)名單也已回饋到市場。譬如針對差評師，通過數據、流量匹配的手段，我(wǒ)(wǒ)們可以讓商(shāng)家盡量不要出現在這些惡意消費(fèi)的人面前。

另外(wài)，我(wǒ)(wǒ)們對消費(fèi)者進行分(fēn)層。在可以應用于急速退款的場景，如果他的信用好，可以先賠付、再處理後續。對于商(shāng)家也是一(yī)樣。當信用好的商(shāng)家遭遇惡意投訴，我(wǒ)(wǒ)們會選擇先相信商(shāng)家，并讓消費(fèi)者提供更多的證據。

目前，越來越多的消費(fèi)者在無線端購物(wù)，所以我(wǒ)(wǒ)們也把很多服務的點放(fàng)在無線端。我(wǒ)(wǒ)們希望客戶在無線端購物(wù)遇到的問題，隻要三步就可以解決。

還有一(yī)個重要的方面是風險預估。通過數據分(fēn)析，當我(wǒ)(wǒ)們發現消費(fèi)者在進行風險極大(dà)的交易時，會馬上向其提醒，如果風險等級很高，會立刻電(diàn)話(huà)通知(zhī)。幾天前，我(wǒ)(wǒ)們将這個産品的時間節點提前了，消費(fèi)者把商(shāng)品加到購物(wù)車(chē)時，就會收到風險提醒。

這種方式在風險産生(shēng)之前就止損了，而不再是事後維權。我(wǒ)(wǒ)們現在已經有幾千萬元的止損金額，希望好的消費(fèi)者對這個平台有更多的信賴，讓好的商(shāng)家和好的消費(fèi)者有更好的交易。

從傳統的Call Center轉變到現在強調數據和技術背景的客服2.0，這是一(yī)個推倒再重新搭建的過程，要怎樣去(qù)做突破？

戴珊：任何的新業務，當你想轉變方向的時候，心裏一(yī)定要有你相信的東西，我(wǒ)(wǒ)很相信的幾點是：第一(yī)，它不應該是一(yī)個勞動密集型的崗位，一(yī)定要靈活地運用數據；第二，一(yī)定要用技術的力量來改變，一(yī)定要服務産品化；第三，阿裏巴巴是個生(shēng)态圈，光靠我(wǒ)(wǒ)們這幾千客服解決不了根本性的問題，所以商(shāng)家具備更好的服務能力也很關鍵。

懷揣這一(yī)系列的問題，我(wǒ)(wǒ)就不斷去(qù)想突破口在哪裏，會根據現在的問題去(qù)梳理優先級。

按照這樣的思路，實際上做了哪些投入，發生(shēng)了哪些明顯的變化？

戴珊：*直接的投入是團隊。原來的客服沒有技術團隊，今年我(wǒ)(wǒ)們做了很多的投入，現在整個技術人員(yuán)已經有八十幾人，同時我(wǒ)(wǒ)們也有自己的數據倉庫和算法團隊，挖掘服務數據，是一(yī)個基礎平台。

第二就是對服務中(zhōng)台的投入。比如說我(wǒ)(wǒ)們整個質檢平台，本來是要靠人工(gōng)質檢的，現在我(wǒ)(wǒ)們跟IDST(阿裏新成立的數據科學與技術研究院，員(yuán)工(gōng)多爲科學家)合作，将每天的兩萬多個小(xiǎo)時客服錄音全部變成文本，再通過搜索關鍵詞的方式做質量檢查或者是風險防控。這個功能未來将開(kāi)放(fàng)給商(shāng)家，因爲商(shāng)家現在對客服也很難監控，也不知(zhī)道第三方服務商(shāng)的服務質量怎麽樣。

再有就是我(wǒ)(wǒ)們的流程梳理，包括對集團内部服務流程的優化，針對提高客戶滿意度、縮短客戶找到我(wǒ)(wǒ)們的路徑、縮短解決時間等等。

當思維發生(shēng)變化後，做的産品也在變化。比如說，商(shāng)家本來覺得淘寶規則的發起是在約束他們的行爲，一(yī)旦跟市場規則違背，會受到處罰。現在我(wǒ)(wǒ)們推出一(yī)個産品叫“規蜜”，改變了以往單向度的規則發布形式，商(shāng)家可以參與到規則制定的互動中(zhōng)。他們的聲音會被更快地聽(tīng)到，被更好地解決，這非常有人情味，被稱爲“用人話(huà)在跟商(shāng)家對話(huà)”，反響特别好。

以往大(dà)家都會把客服理解爲比較初級的定位，但去(qù)年阿裏巴巴從名校招了大(dà)批高材生(shēng)做客戶代言人，初衷是什麽？

戴珊：原先，做服務的人隻有一(yī)個崗位叫客戶專員(yuán)，資(zī)深客戶專員(yuán)、高級客戶專員(yuán)都是它的延伸，再往上就沒有了。我(wǒ)(wǒ)來後梳理了整個客服的崗位體(tǐ)系，發現定位發生(shēng)變化後，崗位需要的能力也發生(shēng)了變化，甚至可以細分(fēn)到八類。

去(qù)年我(wǒ)(wǒ)們招了大(dà)批的客戶代言人，是基于一(yī)個考慮——我(wǒ)(wǒ)們需要有人代表客戶的聲音。今年他們的名字改了，叫客戶顧問。我(wǒ)(wǒ)希望未來沉澱在客服團隊的人，能成爲中(zhōng)國*懂電(diàn)子商(shāng)務服務的人，他們的作用絕不僅僅隻是爲了解決糾紛本身。

他們會發揮兩個更加重要的功能：首先，通過每一(yī)個商(shāng)家和消費(fèi)者之間發生(shēng)問題和糾紛的場景，發現産品和我(wǒ)(wǒ)們需要改進的問題；第二，幾年後阿裏的商(shāng)家可能會達到幾千萬的量級，客戶顧問要把阿裏的服務能力輸出給這些商(shāng)家。

隻有上千萬的商(shāng)家和我(wǒ)(wǒ)們一(yī)樣珍惜消費(fèi)者，隻有消費(fèi)者也跟我(wǒ)(wǒ)們一(yī)樣知(zhī)道怎麽樣去(qù)跟商(shāng)家互動，整個市場環境才會更加健康。

這一(yī)年多，你覺得*困難的時候是什麽？

戴珊：先說一(yī)個我(wǒ)(wǒ)認爲我(wǒ)(wǒ)做得*不好的，就是并沒有看到因爲CCO的設立而讓這個組織發生(shēng)很劇烈、或是明顯的質變。隻要客戶發出有問題的聲音，立馬有一(yī)堆人圍着去(qù)解決，我(wǒ)(wǒ)覺得這個狀态還沒實現。

*難的就是，這樣的變化不是靠一(yī)招就能制勝的，它一(yī)定是個系統工(gōng)程。所以怎樣以更快的速度去(qù)建立機制，并給這個機制賦予生(shēng)命力，是一(yī)個很大(dà)的挑戰。

速度很重要，如果你不去(qù)嘗試，就永遠找不到那個解決方案。